最近閱讀幾遍華為任正非在1995年12月26日發表的《目前形勢與我們的任務》一文，受到很大震撼和啟發。我們知道12月26日是毛主席誕辰的日子，可見任老先生是多么推崇以毛澤東思想來指導企業經營，我們從本文中的直接表述，以及最近組建軍團大會，以及他平時的表達用語習慣，都可以看出這一點。今天，我把讀后感和大家分享一下：

一、歷史回顧的部分：

1、任正非認為，中國在改革開放初期，希望以市場換技術，但是并沒有成功，因為發達國家只想要市場，技術卻不想轉移。而國內的企業，包括幾十萬國營企業，則因為各種優惠政策引進外資企業，把市場讓出去了，而且轉型期的法制不健全，造成在自己家門口還低外國企業一等的困境。所以任正非說：“十五年的摸著石頭過河，使我們懂得了一條真理：只有自己才能救自己。中國要發展，必須靠自強。”作為剛剛成立8年的民營企業家，有如此大的格局和敢于應戰的氣魄，而不是受害者心態選擇哀嘆和避戰，著實令人感動。這應該是我們廣大中小民營企業首先要學習的精氣神。在當前的中國，雖然競爭非常激烈，但是至少當前的營商環境還是比那時的中國好了很多，市場地位相對平等了很多，而且各級政府也不斷端出各種扶持中小企業發展的政策牛肉，我們應該更加充滿信心，精心布規劃，依靠科技、研發和科學管理練好內功，目前還是處于重要的發展機遇期。

2、任正非認為，雖然發展要靠自強，但是并不能急于求成，還要從基礎做起，提出要用十年的時間臥薪嘗膽，1995年就很有信心地看到了“下個世紀的曙光”。他的這段話啟發我們企業要高瞻遠矚，要長期主義，也要有足夠的耐心，要從基礎做起。正所謂“既要志存高遠，又要腳踏實地”。

3、任正非在文章中說到，華為創建的時代，深圳倒買倒賣盛行，知識無用論有過于文化大革命，像華為這樣真正做學問的公司受到很大的沖擊，大家寧愿去賺快錢。那個時候中國提倡科技個體戶，而華為卻是要重建集體奮斗的組織平臺。任正非還說，發達國家是幾千人、幾萬人同做一個軟件，我們起點就低，再進行商業個體戶的行為，必定失敗。推行集體奮斗遇到了阻力，就可以想象，紛紛有骨干跳槽，使公司經常面臨危機。華為堅定不移的釘子精神，壓強原則，集中一切可以集中的力量，突破一點，局部領先，使華為渡過起步的艱難。我們從這段話可以學習到，企業，尤其是中小必須依靠集中策略，集中資源，集中才有力量，必須依靠組織平臺發展，而不是個體戶式的發展。

4、任正非在回顧歷史的部分，特別講述了很多華為人艱苦奮斗的故事，其中有一點印象極為深刻，華為堅定不移地推行正派銷售，堅定不移地反對內部腐敗。這點對于我們很多企業是一個重要的指引，有些企業在開展銷售過程中，總是希望拉關系搞歪門邪道，當企業提倡這樣的方式，短期可以快速獲益，長期來看必然像是飲鴆止渴，而且公司隊伍上下的價值觀也會走偏，那時就必須不斷以各種制度來防范內部腐敗，管理成本顯然更高，發展后勁自然也會不足。倡導正向的價值觀是很多企業的必修課。

二、目前形勢：

1、任正非對當時國際國內環境的分析，以及中央大政方針的貫徹，高瞻遠矚地做出判斷，他認為“中央提出了科教興國的號召，這是幾代人企盼的偉大號角……黨和國家會調整政策，支持高科技的發展，而且以后人力資源的供應更為保證”。他甚至認為94年下半年開始對中小學生實行愛國主義教育，結合李登輝訪美的事件，以及二戰勝利50周年的紀念，會更加有激發強國夢，這些大環境營造的氛圍都會有利于我們產品的市場導向，人們越來越親切地對待國貨。我們從任老先生的“政治覺悟和政治判斷”學習到，民營企業的發展，一定要緊跟黨和國家所提倡的方向。他甚至認為學生的愛國主義教育會影響消費價值觀，說明他非常的具有洞察力的。十九大以來，黨中央提出要有胸懷“兩個大局”，包括中華民族偉大復興的戰略全局，世界百年未有之大變局。“兩個大局”，展示了最為宏闊的時空背景，我們的廣大中小民營企業也要有這樣的大局觀，要能深刻理解和應用雙循環時代的“專精特新”思維。

2、建立和完善內部機制，讓雷鋒先富起來：大局觀是需要的，但是不能把所有的發展維系在外部環境中，因此任正非在這個時候就提出了“外部環境對企業的生存發展只能提供一個土壤，真正要有所作為，關鍵還在企業自身。”他還認為，華為成立8年來，能夠在行業政策和外部環境不利的情況下，以勢不可擋的發展速度走過來，真正起作用的還是“內部的機制”，企業自身要不斷改革，建立和完善內部機制，特別是抓好組織建設和激勵性的分配機制。從1994年開始的內部組織和體制改革，大大提高了勞動生產率，并且逐步拉開差距，提高了優秀員工的待遇，“讓雷鋒先富起來，使千百人爭做雷鋒”。

3、任正非在文章特別說到公司初步建立了較為合理的矩陣式逆向控制體系，使日常運行大權落在基層干部手里，公司管理形成了一個簡捷的網絡結構，使需要指導者以最簡單、最快捷、最直達的方式獲得支援。這里所說的主要是“組織結構”和戰略要相匹配的問題，我們不能說矩陣式都適合每家中小企業，而是要結合企業的實際來設計，事實上，廣大中小企業還是更需要“加強中央集權”，充分發揮集中策略，因為中小企業資源少而且分散，需要集中才能產生力量。所以，我并不推崇中小企業去導入“阿米巴”模式。

4、任正非說到，華為1995年之后就馬上開始公司基本法的起草、業務流程重整、管理信息系統的引進、ISO9000的貫徹，通過這些管理手段的實施，才能充分保證管理體系向標準化、科學化、國際化靠攏。由此可以給我們啟發，公司必須依靠基礎管理，依靠科學管理體系和信息系統的建立，形成系統所產生的價值體系，而不是依靠個人的經驗和能力。

5、華為很早就認識到通過工資改革調動積極性，提高勞動生產率的作用。他們在1996年人均產值就要達到100萬元，并且每年10%的速度增長。中小企業可以通過這個人均產值數據對勞動生產率進行綜合評價，當然，有的公司原材料占產值（或銷售額）的比重偏高，我們建議可以把原材料的成本先扣除掉再來求得平均值。

6、華為十分重視企業文化教育，尤其是以國家文化為基礎的企業文化，強調“愛祖國、愛人民、愛公司；奉獻社會優質產品、優質服務；團結奮斗、拼搏，建立利益共同體；尊重知識、尊重人才、平等溝通；民主決策權威管理。”任正非認為，華為通過8年時間發展和企業文化建設所積累起來的精神財富，哪怕失去所有的物質財富，只要擁有華為的員工，仍然可以再造一個更新的華為。我們可以學習到，公司不能因為規模小、存續時間短而忽視了企業文化的教育，忽視了精神財富的積累。

7、任正非認為，華為經過8年的大浪淘沙，已經建立起一個高度團結、能展開批評與自我批評的領導班子，這個領導班子包括部門副總經理、副總工以上的干部，在1995年底就達到了300人，同時還有數百名科以上、工程師以上干部。毛主席說過，路線確定之后，干部就是決定因素。我們從早期華為對干部培養和隊伍建設的重視，就可以出華為的成功也是干部培養和高度團結、能展開批評與自我批評的領導班子的成功。我們一些民營企業，更多的關注是高層少數的幾個人員，把公司經營和管理的成敗維系于少數幾個職業高管，做好了就說找對人，做不好了就認為找不對人，這樣的思維顯然是不正確的。管理是一個系統，干部隊伍和領導班子建設也要形成一個機制，確保能夠實現“綱舉目張”，只有這樣，經營者的使命和理念、目標、策略重點才能落得下去，才能貫徹到最基層，同樣末梢神經（基層員工和管理者）所感知的信息也才能被反饋到中樞機構。任何一家公司，要能形成“鐵打的營盤流水的兵”，都必須建立一個綱舉目張的干部運轉機制和管理的基礎平臺，并且能上能下。

此外，公司高層要始終保持謙卑，不要只在想著下屬的任職資格條件，卻從不“反求諸己”，自己是否有“資格領導公司和部門”。

8、我們的形勢最后一點說到“企業的民營機制是高科技產業現階段容易取得成功的一個機會”。任正非認為，高科技產業的本質是變化快，特別是電子產業，世界平均3個月被刷新一次。因此，民營機制在企業經營管理運轉中非常重要，民營的核心是自主決策，自己承擔全部責任。自主決策就是決策快、行動快、掉頭快。自主承擔全部責任帶來的是求生存、求發展的源源不斷的推動力。這和他近年來說的 “沒有退路才是勝利之路”一脈相承。他還說21世紀世界企業的走向是民營化，民營化是一個管理潮流。他的這個觀點，即使換在當下，也是很有值得意義的。至少在我看來，民營化未必只是說企業性質必須是民營企業，而是管理和執行要去掉官僚化，去掉有靠山有退路的思想，自己為自己負責。

任正非認為，在1995年底的形勢之下，華為必須全面開展增產節約，努力降低成本；優化管理、簡化程序，精簡人員、提高效率，除此之外別無出路。我想當前的形勢下，各個民營企業不也是要如此嗎？隨著業務發展，各家企業從小到達不斷積累了工作量，人員也不斷增加，所以企業必須經常從專業的角度梳理優化流程、精兵簡政，這也是持續改善應有的題中之義。

三、我們的任務

1、任正非在1995年提出要成為一家國際化的公司，他認為整個公司的經營管理和企業文化都要全面與國際接軌。華為提出要在進入21世紀前成為一家國際中型公司的水平。為了實現這個總目標，他提出幾大策略：一是要建立一個產品戰略發展體系。二是建立一個吸取國際精髓的、符合中國國情的、具有國際水平的營銷管系統。三是要用3年時間建立世界一流的生產工廠，這個一流主要指的是管理一流、工藝及設備一流、建筑群體一流。四是采購國際化，財務、資金、審計都要實現與國際接軌。五是要建立國際標準的行政系統。上述這五條就是一家快速成長型的企業所必須走的路。中小企業的發展也要敢于設定高遠的目標，敢于成為一流，不要以為現在條件限制、能力小就將就著湊合著。中小企業要用系統產生價值，而不是只依靠能人和經驗，包括營銷、研發、生產、行政、財務和供應鏈系統。

2、在建立產品戰略發展體系方面，我們看到華為在26年前就提出了必須保證按照銷售額10%撥付研發經費，在研發技術上沒有大投入就沒有未來，因此“開源節流”在某種意義上說并不恰當，不在研發上花錢就沒有自己的技術壁壘，也就沒有辦法掌握主動權，處處都會受制于人，包括受制于上下游供應商和客戶，受制于競爭對手。更為重要的是，華為那時就提出，研發并不僅僅是技術轉化應用，還包括基礎研究上，這個是需要非常大的勇氣的。目前我們廣大中小企業并不具備這樣的實力和條件直接自己做基礎研究，但是今天的時代，我們完全可以尋找和高校、科研院所的產學研合作。任正非還提出，華為“要培養一批目光遠大、思想敏銳、沒有失敗的壓力和包袱，有著充足的資‘浪費’”。在立項方面，他要求不能干絕對有把握成功的項目，敢于打破常規。因為絕地有把握成功的項目，意味著很多企業也會投入，競爭就多了。任老還對中央產品研究系統提出“培養一批只精通很窄一段技術的專家”，讓研發技術專家從事專精特新的項目，這樣就能真正為企業創造價值，因為人的時間精力有限，必須專注于某個狹窄的領域，而不是太過寬泛。此外，他還對這個研究系統提出目標要敢于瞄準愛立信，在新世紀到來前，研究人員必須達到3000-4000人。我們今天仍有不少中小企業，不愿意投資人和軟體，只愿意在硬體上投入，他們會認為買設備廠房才是資產，而人才和系統不是。我們要向當年的華為學習。此外，我還注意到，他們當時就非常重視新產品、器件及工藝的品質論證和中間試驗環節，要把中試環節提高到研發的目標和定位來建設。這點也是我們眾多中小企業極為欠缺的。因為沒有很好的品質論證和中試，匆忙地開模打樣從眾多不良品中挑選一個好的產品作為樣品送到客戶那里，哪怕是獲得了訂單，也會因為良率低、工藝技術標準不可靠而虧損。

3、在市場營銷系統方面，任正非提出五個轉變是最值得我們廣大中小企業學習的地方。他說要從公關到策劃的轉變、推銷到營銷的轉變、小團隊作戰到營銷兵團作戰的轉變、局部市場到大市場的轉變、產品營銷到戰略營銷的轉變。他非常重視營銷策劃，要求從整體上包裝“華為”和其產品，他還說走向海外市場時就是在銷售自己的國家和這個國家的政治與文化。我們眾多中小企業和銷售經理，還是沉浸在做銷售就是吃吃喝喝做公關，或許短期個別項目可以通過這樣拿下來，但是長期來看無異于飲鴆止渴。華為的營銷系統，包括強大的市場信息系統，要求人人都是系統建設者和獲益者，要求不管華為發展多么大，合作公司有多數，銷售平臺系統永遠只能一個。這點也是值得中小企業學習的，我們往往只關注某個人如何拿到一個大單，忽視了銷售系統的建設，有的甚至不愿意把客戶信息錄入進來，有了變更也不及時更新，如此造成一個項目的落地，都是一個人干到底，這樣的銷售，即使能夠拿到訂單了，也是偶然和不可持續的。

華為還提出要對客戶進行分級分類，針對戰略用戶進行長期虔誠地持之以恒對接宣傳和服務。對客戶和用戶的分級分類，對商機（報價、打樣）管理和售后服務才能差別化地投入對待，如此也才能把有限的資源投入到最能產生效果的地方。

任正非提出要把市場作戰指揮部前移，要按片區建立各級戰斗指揮團體，要加強專業市場部的建設，要對支持一線銷售，市場部要通過地方軍區和野戰軍聯合作戰，鋪天蓋地地把產品最新資料散發給客戶。由此可見，如果公司沒有很好的營銷和市場概念，所有的產品和服務信息就只能依靠一個業務員點對點地講解，費時費力且效果不佳。我們常常說，營是吸引客戶關注，建立客戶的心智定位，銷是推出去，把商務方案和技術方案推出去?？墒悄壳氨姸嗟闹行∑髽I并不重視營銷策劃和市場管理。華為提出的銷售隊伍建設，就是要求銷售要覆蓋、虔誠對接戰略合作客戶，而不能輕易啟動一個新項目和新客戶開發，到頭來卻沒有一個做深和做精。任正非在這個文章中，還著重提出要加大對一線銷售人員的培訓，讓他們學習產品和服務，讓他們提升商業能力，他還提出要學習“外國公司中國辦事處”的商務和策劃能力，并要求大家把催收貨款和抓銷售接單看作是一樣重要。

任正非要求研發技術部門必須做好產品資料的編寫和出版工作，要明確沒有文檔化、沒有編寫好文獻，科研成果世紀沒有完成。要請進來、派出去與專家們合作編寫圖書、資料，超大規模地出版、發行資料。我們中小企業可以直接照抄這段作業范本。

4、在建立世界一流工廠方面，任正非說“我們現在正在進行ISO9000工程、業務流程重組、管理信息系統引進……”有了良好的管理系統，就能給生產線和設備注入一個新的靈魂。由此可見，任正非是高度重視管理系統的建設，他不只關注某個點的優化，而是系統性解決問題，華為在后續幾年引進了大量的管理咨詢公司為他們服務，無不都在解決管理系統問題，華為 打通了“營銷—商機—訂單—現金”的整個價值流程，把“產銷人發財”的各個模塊都擰在一起，成功是靠設計出來的，成功是靠一個不斷更新迭代的系統高速運轉所形成的結果，到了26年后的今天這個時代，數字化轉型已經成為我們無數中小企業最為確定的方向，我們完全可以利用互聯網大廠所研發的各自AI、大數據、區塊鏈、云計算等成果，直接快速地為我所用。

5、在采購國際化，財務、資金、審計都要實現國際接軌方面，任正非十分重視供應鏈管理，他認為物料采購工作要向國際化大公司看齊。他還提出要建立客戶、供應商、華為人一體的利益共同體。我們的中小企業，也應該要有這個視野和格局，把供應商當作是公司重要的戰略合作伙伴，和他們的合作不是零和游戲。此外，規范的財務、審計系統是企業能不能長久發展的關鍵，任正非說不能實現成本控制的財務體系是不合格的，此點同樣值得中小企業老板和財務管理同行深思。

6、在建立達到國際標準的行政系統方面。任正非提出要全局上來發展人力資源系統，1995年就提出預計到了世紀末，華為會達到8000人，相當于辦一所清華大學，因此內部人力資源的合理利用和發揮，就顯得非常重要。他認為組織要建立優勝劣汰的競爭模式，而公司行政后勤系統的完善也是非常重要的，因為大部分人在公司的時間遠遠超過在家里，如果是單身員工，食堂就是半個家，因此必須十分重視后勤服務。

這篇文章所談的內容非常豐富，涉及面廣，華為這么大的體量，他們的管理模式雖然不完全適合廣大中小企業，但是他們的快速發展和轉型升級之路的重大決策與思路，值得我們學習和借鑒。

在毛主席誕辰的日子，以及任正非先生發表這篇文章26周年的日子，分享讀后感，以此向廣大奮斗者致敬！祝福大家新年快樂！祝福大家在2022年取得更大進步！